今天CLECSS很高兴收到美国哈佛法学院LLM 毕业的果子投稿，文中描述她在职业生涯找Mentor 的故事。大家也可以翻看【CLECSS 45】《法律人才培养》，跟这篇文章有异曲同工之妙。

______________________________________

作者：果子，Harvard Law School LLM’14

文章：《找呀找呀找Mentor》

当我开始人生中第一份正式工作的第一天，我接到HR姐姐的电邮，通知我“你的mentor是某某律师”。从来没在律所工作过的我在心中默念，什么叫mentor啊，真是高大上。合伙人说mentor主要的作用是带着我熟悉环境，吃吃玩玩。当然这是他的玩笑话。在后来的日子里，我渐渐体会到什么是mentor。也许在中国的语境里，没有人认真地定义过这个角色，甚至被分配了mentor角色的人也甚少系统地思考它的含义。作为一颗多愁善感爱思考也爱写作的职场小土豆，经历过合拍的不合拍的欣赏我的鄙视我的正式的与非正式的mentor-mentee relationship，恰好最近看到几篇探讨类似话题触动我心的文章，也就随便抒发些自己的看法。

我很感激职场生涯中的第一位正式mentor是欣赏我、爱沟通，促使我进步的好senior，以致我们最后建立了绝对的mutual trust & support。这其间我在他的教导和带领下共同“战斗”，一起分享过成功、受到夸赞的喜悦，也一起经历过迷茫和低谷，但也正是穿越了这样的同甘共苦才凝成了深深的战友情。即便这些事已过去良久，直至今天，我想起他的第一印象就是“walk me through”的好上司。他的带领促使我进步，让我觉得做他的junior是一件幸运的事，每完成一件assignment都期盼着下一件，所以，我们之间的mentor-mentee关系是优质的。这种互相支持和共同进步的优质mentoring关系，我想，不光是源自于他的责任感，更是来源于对他人闪光点的敏感与欣赏；对新人的同理心；以及乐于交流及包容的品格。

在我还是个新人时，我的这位mentor不仅积极地给我找活做，且每当我完成一件任务时都毫不吝溢美之词（这是他对待每一位新人的特点），总是会大方地夸奖你“brilliant!”, “fantastic!”等等。尽管我和另外一位junior讨论起来都很坦诚地认为也许我们并不似他夸奖的那般brilliant，但我们都由衷地感激他及时的肯定，而这样的肯定也是我们提升自信，对工作越来越热爱和期待的原因。因为，作为新人，对团队还不熟知，对自己的定位也无所适从，自我认知的唯一标准即是别人的评价。如果mentor善于发现mentee的闪光点并加以鼓励，甚至是帮助其扬长避短，mentee收到这feedback后就更容易建立自信，找到自己的位置，更易融入新团队。

我还记得，有次帮这位mentor做完一项client matter且他比较满意，他居然大方地带我去参加了和一个business contact的lunch meeting, 把我介绍给business partner时夸奖我说这是我的trainee, she is excellent。也许他已经不记得这件小事，也许他当时也就是完成他作为mentor 带我“吃吃玩玩”的义务并进行了礼节性的介绍，但这个举动对当时还是新人的我仍有很大的触动。因为，这样的举动对我来讲不仅是正式的肯定，而且让我感觉他已把我看作是团队的一员，是“自己人”，给我传递的是“我们一起做事业”的潜在信息。在这样的潜意识的影响下，我在之后的工作中也更加充满主观能动性，对我的mentor不仅更加尊重，也充满绝对的信任与忠诚。

在我的第一份工作经验里，除了存在这位“名正言顺”也绝对实至名归的mentor，还有一位self-appointed de facto mentor。他当时算是中层级别的律师，所里还没有给他指定受他调教的mentee，但这位充满侠义精神的仁兄，因着一些浪漫主义和理想主义的情怀，总是以天下为己任地观察、关心周围的新人遇到了什么问题，并且乐于在新人自己都还云里雾里摸不着头脑的情况下伸出大手拉他/她一把。所以，即便我们从来没有说过“嘿，你是我的mentor!”或“我是你mentee”这样的话，他对小辈们发自内心的关心及我们一起走过的成长之路已让彼此心照不宣。

一边工作学习一边思考总结，一路走来，我很清楚好mentor对好律师养成的重要性。特别是作为诉讼律师，师傅带徒弟这老行规还是最管用的。在美国念LLM时，我曾经问过一个得益于好mentor的老师，怎样从茫茫人海中identify真正的mentor? 我之前是因为幸运碰上了好师傅，但如果需要挑选环境而好师傅成为抉择的重要因素之时，怎样能辨别出好mentor人选呢？

也许你已经猜出来，老师根本没法给你一个确定的答案。事实上，即便你咨询任何一个仰慕的所谓“成功”人士的秘诀，大多数时候是无解。这并非他们吝于分享，而是，每个人到达今天所在的位置，都充满了太多的偶然、变数以及个体特征。若你问Professor Laurence Tribe是怎样从一个数学专业的学生成为美国当代宪法学泰斗，他会耸耸肩，告诉你他当时也没有什么更好的选择，且对哈佛的好感多于耶鲁，所以从法学院毕业后就留在了哈佛教书，又因为正好Harvard Square一家名为Grendel’s Den的小酒馆与教会有了争执想寻求法律援助，他认为还挺有意思的就参与了该案，结果该案一直打到了最高法院，Professor Tribe代表小酒馆，依据对美国宪法第一修正案（宗教自由且独立）富有创意的解释在美国最高法院赢得了该案（直至今日，他仍是该小酒馆的座上宾，享用free drink）,一炮而红，后来找他代理的类似宪法案例越来越多，他就干脆专攻宪法，他又善于总结，用他数学的思维构建宪法理论独树一帜，一步一步就到达了今天所在的地位。我也听过中金一个女高管分享她是怎样到达资产管理事业的巅峰，其实也是当年糊里糊涂跟着在耶鲁读博士的老公去了美国，实在没有别的选择，就顺理成章地拿了奖学金在耶鲁念了MBA，日子一天一天地过，水到渠成，也就有了今天。在过去的一年里，我听过很多很多我们眼中的“牛人”的分享，我总是会很关注他们是怎样做到让自己“发光”的事情。最后的“结论”可以分享给大家——真正牛的人其实都没有步步为营地规划自己的人生，或为自己的计划有否实现而患得患失。他们的人生和我们一样，充满了跌宕起伏。他们的成功，都是在各种偶然、机遇，与自己的才华合力下形成的结晶。所以，只要我们安然地把握当下，用心做好自己喜欢做与善于做的事情，the rest will take care of itself 。

上面一段是题外话。言归正传，我就mentor问题询问的这位老师告诉我们，她也是偶然遇见对她影响重大的mentor，至于怎样“遇见”，这是不可控的。但她唯一能给我们的告诫是，有些极度聪明的人或是有潜力成为我们mentor的人也许并不高调，大多数人其实是“低调地华丽着”，他/她也许还相对害羞，不善交际，更多的时候并不是在高谈阔论，而是远离人群默默钻研。我们老是期待有“伯乐”发现自己，但幸许我自己也应该独具慧眼去发现“伯乐”。一旦发现有低调的天才在周围，我们也许该本着三顾茅庐的精神主动出击，力劝未来的伯乐出山好好栽培自己这颗职场土豆。

那又该怎样辨别真正的mentor呢？结合我自己的反思与最近看到的两篇深有共鸣的文章，我有这样一些拙见：

首先，mentor（导师）与manager（管理者）有着质的区别。Manager是为公司工作，对老板负责；而Mentor 是为团队工作，是对每一个团队成员负责。引用相关文章的英文原文：“Being mentored feels less like work than being managed and makes the day a learning experience for both parties. Being managed feels more like being parented and creates an environment of monitoring and supervision vs engagement, collaboration and trust.” 由于两者的角色定位不一样，manager的核心要务是确保下级服从上级，各司其职以完成任务；mentor的精髓在于与mentee建立合作与信任并在此基础上加以引导。Mentor当然也关心公司业务，也要向老板负责，但同时也关心mentee在团队中的成长。简而言之，manager与employee之间是领导与服从的上下级关系；mentor与mentee之间是启迪、榜样与学习的关系，除了领导与服从以外，多了合作与彼此的信任，也多了对个人的关怀。（原文见：https://www.linkedin.com/pulse/manager-vs-mentor-keith-bailly。

其次，好的mentor不会绝对地“倚老卖倚”，仅仗着自己层级高或经验丰富就拒绝聆听不一样的声音。Andy Molinsky发表在Harvard Business Review上的短文“Being Experienced Does Not Automatically Make You A Great Mentor”认为， “experience can hold others back, or else it can lead to negative results and frustrating relationships”。诚然，被选为mentor的人总是经验较为丰富的，但经验丰富有时也会成为累赘，因为这样的人也许早就忘记（或选择忘记）他们当初是如何开始以及如何在新的环境里惶惶然不知所措。

因此，好mentor一定不是带着“职场精英”面具高高在上的人，他一定是有人情味、关心他人且有同理心的人。尽管高度专业化的环境标榜不带感情的工作，健康、持久的mentor-mentee关系却需要“感性”的滋润。也即，mentor要有“人情味”才可能拥有这角色的精髓。引用Molinsky在上述文章中的观点：“People can really struggle when trying to master new skills. They can feel anxious, self-conscious, embarrassed, and even frustrated and angry. It can take a delicate touch and keen insight to give the right advice, intervene in a timely manner, offer the right words of wisdom and encouragement, and really understand how to nurture a trainee’s sense of confidence. But if you haven’t been there in a while and you can’t empathize with your trainees’ experience, you can miss this emotional side of skill building, which is a critical part of the process.”

除却同理心，Molinsky还进一步论证理想的mentor应是勇于在mentee前暴露自己弱点的领袖，因为，当年轻mentee明白自己仰望的领袖也有脆弱和不擅长的一面，他们会以更加平和的心态对待自己面临的困难，也更易与mentor建立信任的联结点。

激烈的市场竞争总是要求我们带上厚厚的面具，千人一面，好像不带任何感情地工作即是市场需要的“高度职业化”。但是，即便是最微妙的职场关系归根结底也是人与人之间的关系。人的天性是带有感情的，是需要交流和互相支持的。若某个环境或团队抵制交流，抵制在内部建立扶持和信任的关系，也许在短时间内能达到最大的产出，但确是不利于长久、可持续发展的，因为抵制交流和信任违背了最基本的人的特性。从Molinsky的文章中看，讲述优秀mentor特质反复出现的关键词有：empathize, connect, appreciate等等，无一不折射着感情的色彩。

读到这里，也许您会说，这样的mentor哪里有啊，如果一定要和这样的人一起工作，那岂不是没法工作了？现实中，也许完全符合Molinsky描述的理想mentor的人凤毛麟角，但还是存在大方向上符合要求的好senior。比如我在上文讲述到的自己一起工作过的两位好mentor，他们也不是百分百符合，我们之间的合作也有过这样那样的小摩擦。但是，因为他们与我已建立了互相信任和支持的关系，也愿意聆听不同声音，乐于反思总结，这些小摩擦的解决反而让我们的战友情谊更加牢固。

另外，别忘了人无完人。就像没有天生的 “super junior” （“超级下属”），也没有天然养成的super mentor。Mentor也有一个自我学习和提高的过程。所以，如果我们已经拥有大致合拍，脑电波大致调频在一个波段的好上司，那也用宽阔的心胸包容他的不足，与他共同成长吧。

Andy Molinsky, “Being Experienced Does Not Automatically Make You A Great Mentor”: https://hbr.org/2015/01/being-experienced-doesnt-automatically-make-you-a-great-mentor#

【如果大家认同CLECSS “ Think Big; Do Big” 的理念，请关注支持CLECSS微信公众号 (点击上方蓝色字体“CLECSS”)，转发给朋友，及在朋友圈分享，谢谢各位！有兴趣加入CLECSS 微信群的朋友可以发电邮给 clecss.education@gmail.com】