今天是2018年的第二天，继续祝各位CLECSS友新年快乐！今天我们很高兴收到“律小侠”的投稿，分享自己这些年来律师职业生涯的感悟。作者认为法律生涯需要“两条船”（包括Ownership及Leadership）和“一张网”（Networking）。事实上，无论大家在法律事业哪个阶段，这些元素都很需要具备的。希望这篇文章对大家的法律事业发展有所帮助，2018年事业越做越好！

作者：律小侠

写这篇文章的时候已经是2017年的年末了。朋友圈里不少律师朋友都在回顾自己在一年里丰硕的成果。羡慕之余，我在想，在如此竞争激烈、急剧变化的市场环境里，在扎实的法律技能之外，年轻律师需要具备哪些额外的素质才能顺应潮流，获得自己想要的发展呢？我想送给大家的理念是“两条船”和“一张网”。

第一条船——Ownership

律师职业的本质是服务业，即通过承接客户的委托、提供专业的服务、解决客户的问题来实在自身的价值。我的观察是，年轻律师中的佼佼者往往具有一个共同的特点——把客户和上级交办的任务当成自己的事来办。有了这样的心态，对待工作自然会更努力、更尽心、更注重站在客户的角度思考问题，甚至帮助客户控制法律成本。

国际所、红圈所以及一些精品所对律师采用的是雇佣制，即律师不必负担案源的压力，作为事务所的雇员完成合伙人交办的案件即可。这种模式下，律师能够有更多的机会接触到大型案件，职业生涯的起点相对较高，但也可能带来一个问题——律师对案件的归属感较低，认为案件是属于事务所的或和合伙人的，服务时能够符合一个专业人士的基本要求即可，更何况在很多事务所律师获得的薪酬与其表现的挂钩程度不高甚至完全无关。我的观察是，持有这样的心态的律师通常在事务所内部能够得到正常的认可和晋升，但是在职业生涯的后期往往会遇到瓶颈和障碍。

对客户的案件缺乏Ownership的直接负面影响是，工作成果对客户的价值会有一些折扣。例如，在一个大型并购或者诉讼中，如果我们的律师不是站在客户的立场上设身处地地与客户并肩作战，倾尽全力实现客户的商业目的，而是以一个外围人士甚至旁观者的心态，以“交工大吉”为目标，即使工作成果本身的质量从专业角度衡量是可接受的，但不难想象在“令人满意”和“可接受”之间客户体验上的巨大差异。

其实，每一个案件都是自己成长路上的基石。回忆自己十几年的职业生涯，一个有意思的现象是，对自己帮助最大、让自己最快进步的案件往往是当时做得十分痛苦、万分抱怨甚至无数次想中途退出的案件，而支撑自己完成这些案件的动力，很大程度上是责任心。记得当年有一个案件，客户的商业目的是必须在年底前完成交割，从而通过合并目标公司的报表以帮助提升公司的整体业绩。我们当然可以告知客户什么是正常的工作流程和时间表，但在这种特殊的情境下，标准的服务对客户的价值是极低的，而只有能够实现客户特殊目标的律师的价值才会被认可。如果对这样的案件没有ownership，我们的思维模式就会是这样的：这个客户太不合理、太不专业了，这个合伙人怎么连这样的案子都接……；相反地，如果我们把自己当成客户的CEO，充分理解实现这一商业目标对其的重要性，和客户一起探讨合适的解决方案（例如适当缩小尽职调查的范围和深度、尽量简化交易文件、本着“抓大放小”的原则工作），在遵循基本职业操守和质量控制流程的前提下，提供定制化和变通式的服务，变不可能为可能，完成这样的项目的成就感一定非同一般。

第二条船——Leadership

在机构化或公司制的事务所里，律师之间的级别通常被清晰划定，相应地，每个级别的律师也都有对应的职责。随着级别的不断提升，年轻律师也越来越多地承担带头人和领导者的角色。我们身边有不少成长迅速的年轻律师，他们一方面自身能力很强，另一方面还有很强的带队能力。能够自发组织起一个精干的团队，把工作任务在团队成员之间做合适的分配，整合团队成员的工作成果，并最终向合伙人或客户汇报。我们身边可能也有一些这样的律师，他们自身的能力很强，工作质量也不错，但更习惯于单兵作战。后一种情况的律师可能不太放心其他同事的工作质量或工作效率，很多时候抱着这样的心态——与其交给别人做再由自己来实质性修改别人的作品，还不如我自己做。

不得不说，缺乏leadership的律师成长到一定阶段后，遇到瓶颈和障碍的可能性远高于其他律师。这背后的道理很简单——个人的能力和团队的力量是无法相提并论的，单打独斗的工作模式更适合于传统的小型律师事务所和相对简单的案件。从收费角度而言，在计时收费模式下，一个中高级律师完成项目的基础性工作（例如基础法律研究、基本尽职调查文件审阅），对客户而言可能也是难以接受的。当然，如果初级律师完成工作的质量不够好，中高级律师仍需要做实质性的修改，最终的成本可能反倒会更高。但在这种情况下，更值得考虑的对策应该是如何通过一定时期的磨合降低未来的沟通成本，如何通过对初级律师的辅导提升未来的工作质量和效率，为长远的未来做必要的前期“投资”，而不是习惯性地回到自我封闭式地工作模式中。

Leadership不是一种与生俱来的能力，需要很高的情商。对中高级律师而言，Leadership可能意味着更大的牺牲和更多的付出。需要通过给初级律师更多的辅导让他们从完成的每件工作中真正获益；需要在严肃批评初级律师的错误和不足之后，和他们分享自己的成长心得，让他们很快地从沮丧中恢复；需要通过给初级律师更多的指导让他们感受到来自上级的关心和呵护；在遇到上级的批评或客户的投诉时，需要有敢于担当的精神，而不是急于把问题或错误归咎于初级律师；在有些时候，需要给初级律师一些工作以外的关心，让工作团队有家庭般的温暖。越到职业生涯的后期，支撑律师取得更大发展的越可能是职业素养以外的因素，而这方面的落后往往更难察觉，要做改进也并非一朝一夕之功。因此，更早地注意对leadership的培养十分重要。

一张网——Networking

我们每个职业法律人都在一张巨大无比的人际关系网里，我们的同事、前同事、校友、客户、同行、其他业内人士等等都是我们自己的人际关系网的重要组成部分。在我看来，现今法律服务业的发展使得networking的重要性被提升到一个前所未有的高度。与十几年前相比，年轻律师面临更大的挑战。一方面，需要在办公室里工作更长的时间以完成更艰巨的任务；另一方面，也有在工作和生活之间进行平衡的压力。而现今我们遇到的一项额外附加的“任务”可能是networking。

其实，networking不太适合被描述为一项“任务”，这样的描述更让人感觉这是一项负担，而非有意义的事。而我在看来，networking价值非常重要，是一件有诸多益处的事情，可以让我们在很专业之外还更有趣。我们可以和同事、同行持续保持有效的沟通，从而获得及时的业内动态和经验；我们可以和客户在正常的事务性工作之外保持经常性地联系，从而获得客户公司和行业的第一手资讯，并进而拓展同一领域的其他客户；我们可以请前同事喝杯咖啡，了解一下他们离职后的发展状况，作为自己制定职业生涯发展计划的参考；我们甚至也可以和一些看似相关度不高的人保持往来，从而拓展自己的视野，让自己不至于局限于自己所熟悉的人和事。例如，作为一名从事并购业务的律师，可以主动地和自己的法官同学聊天，一方面可以对法官职业和工作有更加深入的了解，另一方面也可以通过和法官在专业问题上的交流获得新鲜的认知。相反地，如果被“我做非讼业务，法院的人接触了没用”的思想所限制，就人为地束缚了自己。

但networking并不简单地意味着认识更多的人，加很多人的微信，报名参加很多的活动。在我看来networking的核心是交流和交换，这就意味着，相比搭建人际关系网这个基础设施而言，如何充分地发挥其价值才是更为关键的。换言之，如果只是以索取的心态参与一项社交活动，最终收获可能甚微。我的建议是，参与一次社交活动，在考虑如何获益之外，一定要考虑如何贡献。例如，在和客户聚餐前，可以考虑汇总整理一下与客户行业相关的新法规、新动态，在席间增加谈资的同时也让客户觉得有帮助（free advice总是受欢迎的）；在参加一个公益组织的年会前，可以考虑向组织者了解一下该组织近期的业务活动和需求，并主动询问自己是否可以在来年做些公益方面的贡献；在参加一个校友聚会前，可以向组织方主动请缨，设计一个有意思的沟通环节，让聚会在觥筹交错之外给大家更难忘的记忆。

律师是与人打交道的职业。我们需要学习与在背景、职业、资历、语言、地域等诸多方面不同的人士均有效沟通的能力，需要具备丰富的沟通技巧。和不同的人谈天说地，交流的内容可以是工作，可以是爱好，也可以是任何有助于加深彼此之间了解和信任的话题。避免“尬聊”也是一种重要的能力。如果能够在networking的过程中实现“他人获益、自己进步”的双赢格局，则是再好不过。

新的一年已经到来了。祝大家在CLECSS平台上，驾驭好自己的两条船，建设好自己的一张网，新年里在律师业的红海和蓝海里都取得更大的成就！