继【CLECSS #402】《一家神奇的律师事务所Wachtell Lipton（一）》后，CLECSS很高兴今天再度收到HK 兄投稿，继续写自己（曾为Wachtell Lipton访问律师）对这所长年高踞Vault Top 1的律所的各种观察和思考。谢谢HK 兄的分享！

一家神奇的律师事务所Wachtell Lipton（二）

（作者：HK）

一个月前发表的《一家神奇的律师事务所Wachtell Lipton（一）》里（参见CLECSS #402），我对这家神奇的律师事务所进行了概括的介绍。跳出我所观察到的表象，我们能从这家事务所的成功里获得哪些启示呢？如果只允许我用一句话高度概括其成功的秘密，我会说，Wachtell Lipton的成功在于做减法。如何理解“做减法”呢？让我试着从以下几个方面探讨一下。

规模控制

从近二三十年全球律师业的发展来看，应该说扩张是大势所趋。从我们身边来看，既有上百家的外国律师事务所在中国开设了自己的办公室，也有相当多的中国律师事务所走出国门建立了自己海外办公室；既有以Baker &McKenzie 为代表的在Swiss Verein结构下建立联盟网络的商业模式，也有相对松散型的结盟模式；既有外国事务所之间频繁发生的合并，也有中国律师事务所和外国律师事务所的合并。总而言之，做大和做强之间的正比关系似乎正日益得到加强。

与之形成鲜明对比的是，Wachtell Lipton成立至今的几十年里，从未有过扩张。别说在其他国家开办公室，就连美国本土，也仅仅固守纽约一个办公室，从规模角度而言，可谓“逆势而为”，把规模控制做到了极致。

业务范围

如上一篇文章中所介绍的那样，Wachtell Lipton的业务范围也仅限于公司并购，而在并购领域中，也仅专注于最复杂、最具挑战性和最高端的交易。能在几十年里始终坚持这一点着实不易。要知道，在过去的几十年里，律师业潮起潮落，所谓的“高大上”的业务领域也不时发生变化；而无论周边的环境如何转变，无论市场如何波动，始终坚守一个单一的业务领域是非常不容易的选择。这其间，一定会有并购业务处于低潮而其他业务风生水起的时期，一定会有原本比肩的事务所借助新兴业务迅速崛起而带来的压力，而面对这样的诱惑和压力不为所动，需要怎样的定力？！

人和力量

Wachtell Lipton成功的另一秘诀在我看来可能是其纯正的血统——合伙人和律师绝大多数是美国几所顶尖法学院最出色的学生，极少从竞争对手那里挖掘人才，合伙人亲力亲为培养律师，大多数律师能最终成为合伙人。所有这些，都是一致的目标和高度统一的行动力的保证。这种选人上的近乎苛刻的标准使得沟通成本被降至最低，而背景和价值观的高度一致让人和的力量发挥到了极致。

在事务所里，律师尽管需要记录工作小时，但工作小时仅是工作分配的参考依据，而非对律师进行考评的标准，亦非向客户收费的基础。在收入分配体制上，无论合伙人还是律师，都适用absolutelock-step体制（即收入仅与资历相关，与工作时间、开发贡献、客户维系、业务管理等完全脱钩的制度）。每个人高度自觉，各司其职。我曾和Wachtell Lipton一个在华尔街叱咤风云的合伙人（也就是所谓的Rain Maker）请教这样的分配制度的合理性，他的一句简要的话让我至今印象深刻：我们的税务合伙人，可能一年到头不会给事务所带来一单业务，但是若离开他们，我们的并购业务就无法运转。所以，在这位合伙人的眼里，唯有实行绝对的平均主义，才有可能保持事务所的合力和战斗力。

在上一篇文章里，我提及了Wachtell Lipton的着装要求——周一到周五所有合伙人和律师必须着正装，男士必须打领带。这个着装要求对单个律师而言本身不算高，但我可以说，没有任何一家中国律师事务所作为一个整体做到这一点。简单的高度统一的着装要求背后体现的是如军队般严格的管理和一致行动要求。

我的思考

回到国内，回到自己熟悉的环境，我时常在想，该如何通过做减法来提升自己。例如，我们能否逐步淘汰一些非优质的客户和业务，转而把更多的时间、精力和资源投入到真正优质的客户身上，从而在更大的程度上受益于“二八定律”（即20%的客户能带来80%的收入，而剩余80%的客户却仅能贡献20%的收入）？我们能否甄别出自己的优势领域，并将其做到一个更高的高度甚至做到天下无敌？我们能否打破固有的“团队”的概念，将一群志同道合的人真正凝聚在一起做一番大事业？我们能否做到“不忘初心，方得始终”，不为周围的诱惑所动，坚守自己的信念？

我尚未能就上面这些问题给自己满意的答案。但写这篇文章的过程本身让我重拾了很多随着时间的推移被日益淡化的东西。在此与CLECSS的朋友们分享，希望对大家有所帮助。